Дрим-Тим

Как создать команду мечты

Пролог

Я вышел из книжного магазина, так и не найдя необходимую мне книгу, в которой по-человечески просто и доступно было бы написано о лидерстве, тайм-менеджменте, построении команды и так далее. Уже на пути домой, сидя в машине, я понял, что такой книги попросту не существует, а значит, мне придётся писать её самому. Тем более что история моей работы в «Блондкопф» действительно уникальна и вполне тянет на хорошую и увлекательную книгу.

За три с половиной года мы прошли чертовски интересный, хотя и непростой путь к сияющим вершинам успеха. Мы создали такую команду, о которой многие даже и не мечтают, а мы не только мечтали об этом — мы этого достигли.

В самом начале у нас было всё необходимое: персонал, получающий достойную по рыночным меркам зарплату, приличный офис, удобные рабочие места — и мы топтались на одном месте.

«Чего им не хватает? Что им ещё дать, чтобы всё наконец заработало?» — думал я тогда. Оказалось, что самое главное — и самое трудноуловимое, нематериальное — это отношение людей в компании к собственной работе, и как раз с этой «метафизической» составляющей успеха команды мы и работали с 2003 по 2006 годы включительно.

Задача эта только кажется простой — а вы попробуйте спорвоцировать и поддержать подобную эволюцию у сотни профессиональных менеджеров самых разных уровней, равно убежденных как в собственной опытности и «крутизне», так и в том, что от каждого из них ничего не зависит! Как зажечь и вдохновить взрослых, «бывалых» людей, чтобы те не исполняли трудовую повинность с девяти до восемнадцати, а играли, жили, творили на своих рабочих местах как единая, увлеченная, азартная команда?

Мы смогли в корне изменить своё отношение к работе, и именно поэтому стали лучшей командой в своей сфере, добившись фантастических успехов там, где даже по самым смелым прогнозам нас ждали успехи вполне заурядные.

Российское представительство «Блондкопф» получило номинацию «страна года» в мировом конкурсе «Блондкопф» за наибольший прирост продаж и прибыли — в два раза, в 2005 и в 2006 гг; мы дали новый толчок к развитию компании вплоть до 2010 года, мы смогли продавать вопреки введению нового закона о спиртосодержащей продукции, который мог стать временной помехой успешного роста; мы сплотили вокруг себя увлеченных, ярких, сильных и смелых людей, которые добиваются такого результата, о котором другие могут только мечтать. Соавтор этой книги, Владимир Герасичев, тренер компании Business Relations, внес неоценимый вклад как в создание Команды Мечты, так и в написание истории возникновения и развития этой команды. Именно его профессиональные формулировки ключевых понятий и категорий — по сути, своеобразных законов создания идеальных команд — вошли в состав книги. Мы убеждены, что идеи, которые содержит эта книга, помогут вам и вашей команде не только поверить в успех, но и реализовать свои планы и идеи, какими бы фантастическими они ни казались на первый взгляд.

*****

Владимир Герасичев: Первый тренинг
Ребятам было очень важно, как они выглядят. Они работают в крутой западной компании (это, кстати, тоже одна из проблем, на мой взгляд, очень часто присущих западным компаниям, работающим на российском рынке, — люди прячутся за бренд, за громкое мировое имя). В российской компании работающие в ней люди сами являются источником результата, у них есть возможность, по сути, эту компанию создать, своими продажами, результатами сделать имя своему начинанию. А западная компания обычно уже приходит с мировым именем, с миллионами, которые тратятся на рекламу, с готовыми качественными продуктами, и, по большому счету, все, что нужно российским менеджерам, это не испортить, не стоять на пути распространения продукции, которую выпускает компания. И вот здесь, к огромному сожалению, имеет место быть разговор некоего комфорта и удовлетворенности, мол, я уже работаю на крупный западный бренд, а это, в свою очередь, говорит обо мне, что я один из лучших, раз меня, русского человека, взяли на работу, выдали «форд», оплачивают бензин, я могу ездить по трамвайным путям и разбивать подвеску автомобиля, потому что компания платит за ремонт.

Мне обеспечивают страховку, соцпакет, «белую» зарплату, я могу брать кредиты в банке, ходить с высоко поднятой головой, говоря всем своим видом, что работаю в крупной западной компании. И, по сути, целью не становится привнести нечто новое, т. е. не задается вопрос — а в чем моя заслуга? В чем мой вклад? И получается, что вместо того, чтобы что-то добавить, что-то сделать для этой компании, чтобы она росла и развивалась, целью становится оставить все как есть. Начинаются внутренние игры, когда люди имитируют работу, имитируют трудности, проблемы, но, по сути, вся возня сводится к тому, чтобы просто удержаться еще какое-то время на плаву в этом комфортном положении. Поэтому ничего удивительного в том, что, когда Олег пришел в компанию три с половиной года назад, увеличение объема продаж составляло 1 % в год. Для меня это синоним слова «болото», т. е. ничего не происходит, все остается как было. При этом в активе имеем российский рынок с гигантскими потенциями, замечательный западный продукт, огромные рекламные бюджеты, заслуженный бренд. Если смотреть только на результаты — они говорят о том, что люди явно не были заинтересованы в том, чтобы развивать и добавлять что-то к тому, что уже было создано не ими, а той компанией, в которую они пришли работать.

Это бросилось в глаза в первый же момент на тренинге. Я увидел тридцать крутых парней (девушек там было немного), и каждый выглядел так, будто держал в руках транспарант вроде «чему ты, парень, можешь нас научить?». Безусловно, первые несколько часов проходили в сложной атмосфере. Потому что нужно было пробиться через эти маски, через это вранье и притворство, через эту игру, и докопаться до сути этих ребят, которые действительно сидели передо мной в зале — отчасти напуганные, но не признававшиеся в этом поначалу, отчасти заинтригованные происходящим. Но всегда страшно оторвать ногу от места, на котором ты стоишь, и поставить в другое, начать двигаться в новом направлении, потому что не знаешь, сможешь ли сохранить то, что у тебя уже есть, то, на чем ты уже уверенно стоишь. И первое время мы потратили на то, что выбирались за рамки этой самой «игры», говорили о том, как оно есть в действительности, кто в чем заинтересован.

Во многом благодаря Олегу, его энтузиазму, его приверженности и его вере в то, что эта команда действительно может стать великой, она может стать командой, которая изменит полностью и качество, и, главное, масштаб игры, мы смогли прорваться. Благодаря еще нескольким людям, которые были в этой команде, тому же Марату или Андрею Глыбе (хотя, надо признать, Андрей не сразу включился в процесс), нескольким руководителям стало понятно что, действительно, цели есть. Цели, ради которых они готовы развиваться, признать текущее положение дел и начать, собственно, тренироваться.

Ну и, безусловно, как и в любой другой компании, мы столкнулись здесь с определенным скепсисом и упертостью: люди не хотят признавать другие точки зрения, и вот эта упертость стоит на пути и мешает движению. Несмотря на все мои разговоры о том, что это всего лишь мои интерпретации, мы не пытаемся выяснить какие интерпретации правильные, а какие — нет, мы принимаем другие точки зрения, но и это было непросто для восприятия.

Но должен признать, что по окончании первого курса отношение резко изменилось — было больше горящих глаз, люди действительно увидели возможность выхода за рамки своих результатов, за рамки своего привычного существования, и они поняли, что все это их вдохновляет, зажигает, ведет к какой-то большей игре в компании, в которой и они могут чувствовать себя более реализованными и сильными людьми, которые привносят что-то в эту компанию и в свою работу, делая невозможное возможным.

Да, еще очень важный момент: когда мы договаривались с Олегом, я сказал, что этот проект мне еще интересен и важен в принципе, потому что речь не идет о прочтении курса лекций. Никто не планирует уговаривать участников начать «быстрее бегать»; дело в том, чтобы поставить конкретные цели и их реализовать. «Олег, нам надо договориться «на берегу»: копать или не копать. Либо мы погружаемся полностью, ставим перед собой амбициозные цели и честно понимаем, почему мы не добиваемся их реализации, либо мы просто проводим лекцию для крутой западной компании, что, конечно, добавляет нам всем весу, и мы, безусловно, зарабатываем деньги. Но не хотелось бы, чтобы это было так, потому что мы, прежде всего, ценим свою способность работать на конкретный экстраординарный результат». И Олег ответил, что именно поэтому он сейчас разговаривает со мной — потому что очень много желающих, очень много предложений по проведению тренингов. В самом «Блондкопфе» проходит масса обучающих программ. Но, уже пройдя сам тренинг, поняв всю серьезность работы, которую мы предлагали, он как раз вышел с осознанным предложением поработать вместе и нацелить нашу работу на конкретный результат.

На тренинге у нас был такой эпизод, когда я говорю: «Ну вы ж не можете все время хотеть ходить на работу (мы разбирали категорию «желание» — «обязательство»)», и Глыба отвечает: «Да нет, я всегда хожу на работу с удовольствием». Ржали все. Было понятно, что парень врет, делает вид, что не врет, и продолжает врать. И уже спустя какое-то время, когда он понял: ничего страшного не произойдет, если он признает, что действительно не всегда хочет идти на работу, что не всегда есть настроение, и необходимо разделять эти две вещи — желание идти на работу и обязательство ходить на работу. И этот момент был очень важным, когда мы поняли, что можем разделять категории, и не все понятия, которые нам кажутся правильными, являются руководством к реальной жизни. И когда мы стали присматриваться к тому, как и по каким категориям мы живем, как можно начать в тот или иной момент относится к этому иначе, вот тут-то и началось движение.

Другой интересный эпизод произошел с одним из ребят, который отвечал за отдел продаж в одном из крупных регионов. Но он вообще за него не отвечал — буквально его слова: «я не отвечаю за продажи». Выяснилось, что он имеет в виду: он действительно в принципе за продажи не отвечает: все, что он делает, — это поставляет в этот регион продукцию, а дистрибьюторы ее продают. Просто представьте себе, насколько сильно может один человек влиять на ситуацию.

Генри Форд однажды сказал: «И когда думаешь, что ты можешь, и когда думаешь, что не можешь, — ты в любом случае прав». И здесь было то же самое. Когда говоришь, что ты влияешь на продажи, — то это одна игра, когда говоришь, что не влияешь, — совсем другая. И в том, и в другом случае, ты прав. Но последствия разные. В одном случае ты создаешь контекст уверенности, настроя, желания двигаться, вдохновляешь людей, которым ты отдаешь эту продукцию, ты делишься энергией, ты создаешь ее, создаешь продажи уже у себя в голове, просто своим сознанием. Ты создаешь вокруг себя контекст больших продаж.

А когда ты говоришь или думаешь «я не отвечаю за продажи», все что ты создаешь вокруг, это дистрибьюторов, которым ты отдаешь эту продукцию, которые так же за продажи не отвечают, потому что это контекст, который спускают к ним сверху. Одно только это осознание на первом тренинге стоило весьма дорогого. И когда мы смогли донести до ребят, что тот настрой, который есть у тебя, полностью отражается на настрое дистрибьюторов и далее — продавцов, полностью отражается на результате, на том, как продукт продается или не продается. Важно понять, что такое «трансформация» в принципе. Трансформация — это не изменение. Изменение — это когда что-то одно меняется на что-то другое: можно, например, изменить состав персонала — одних уволить, других нанять, можно изменить ассортимент продукции.

На днях одна крупная российская компания обратилась к нам, пожаловавшись
на то, что за последний год они испробовали все: уволили 99 топ-менеджеров и наняли на работу 99 новых. «Ну и как изменилась ситуация?» — спросил я. «Продажи упали», — последовал ответ. — Мы сейчас думаем о том, где найти нормальных топов, потому что, похоже, нормальных на рынке нет». И вот это разговор о том, что они все меняют, но все остается по-прежнему. Это не трансформация. А трансформация — это когда ничего внешне вроде бы не меняется, но при этом все по-новому. Оно меняется в восприятии, в контексте. Когда это осознаешь, то получается, что можно все (за-, из-)менить, но все останется по-прежнему, а можно ничего не (за-, из-) менять, но все будет кардинально иначе. Вот это и есть один из основных маркеров трансформации. Ключ, залог успеха компании — это контекст, некий смысл, скрытый «между строк» внутри компании, в настрое, в отношении людей, начиная с руководства.

Олег сказал после первого тренинга что, мол, вот, инъекцию мы сделали, должны быть улучшения. Я ответил, что так-то оно так, но должно быть планомерное «лечение» по созданию того самого контекста. Тогда мы договорились о продолжении курса, правда, отложив его на некоторое время, в связи с тогдашними проблемами в продажах. Тоже интересная ситуация: руководство говорит, что пока не будет продаж, мы не будем выделять деньги на обучение. Наш тренинг направлен не на профессиональное развитие, а на изменение отношения, на создание нового контекста. Т.е. получается, что денег не выделим, пока не покажете продажи. А с другой стороны, они не могут показать продажи в том же контексте, в том же настрое, который у них есть. И здесь Олег сделал невозможное — когда действительно после первого тренинга продажи пошли вверх, появился шанс продолжить образование у нас, и ребята вернулись на второй тренинг.